组织管理
组织管理（Organizational Management）
什么是组织管理?
组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。
组织管理的工作内容
组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；
第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；
第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。
组织管理理论的发展
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了3个发展阶段：
（一）古典管理理论。形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。
（二）行为科学管理理论。产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。
（三）现代组织管理理论。产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。
这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
（四）C管理模式理论。所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。
“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.
“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.
“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征.
组织管理的特点
（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理的原则
除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制
组织管理的形式
从历史上看，社会组织的管理经历了两种形式：
（一）家长制。
它是产生和存在于传统农业社会的一种管理方式。由于传统社会生产分工不发达，生产规模相对狭小，人们把生产管理的一切指挥权集中于一人身上。
（二）科层制。
它产生于工业革命后现代化大生产时代，它把企业管理的权力分散于各个科层，分科执掌、分层负责。
组织管理问题综合诊断
【问题的提出】
临近岁末，各单位又开始了一年一度的人力资源年终大盘点，但最终很多企业耗费了大量人力物力盘点的结果，却只是对一年工作简单的罗列，缺少来自于企业各方信息的反馈，缺少对企业问题的深度分析，因此对来年工作指导意义不大。
存在的问题主要有以下几点：
1、年度总结从何着手，明年的管理提升重点不明确；
2、年终奖如何发放，年度调薪的幅度如何设计，“反跳槽”的激励措施如何有效实施；
3、年之中采取了多种管理举措，如何去考量员工的认可程度、激励效果等等。
【诊断内容】
基于上述存在的问题，合易咨询携十二年人力资源管理咨询实践经验，特推出《组织管理问题综合诊断》的定制化诊断项目，通过专业咨询机构实施科学诊断，协助企业站在企业全局的高度，探寻管理成果的深度，对企业管理问题进行系统地调研、分析，才是真正有价值的年度总结，才能为下年度的管理提升提供有效的决策依据。
诊断的内容主要包括以下几大方面：
一、组织架构与职责：
了解组织架构与权责划分的合理性，为优化工作岗位设置、减少角色混淆、职责冲突提供依据；
二、薪酬制度：
了解员工对薪酬的激励效果、内外部公平性、满意程度、期望方向，为公司薪酬水平、薪酬结构、激励重点等调整提供依据；
三、绩效管理：
发现绩效考核当前存在的问题点，为优化绩效管理提供依据；
四、目标管理：
目标制定与目标分解是否合理，是否能支撑公司经营目标；
五、员工忠诚度及原因：
了解员工和管理者对企业的忠诚程度，分析影响忠诚度的原因；
六、员工对公司的认同度：
了解员工和管理者对公司发展前景、考核激励机制导向、管理者管理风格、管理能力、公司文化氛围的认同程度。
【项目模块】
调查工具设计
前期具体调研需求洽谈、问卷设计
组织并实施调研
现场组织调查、问卷统计和分析、现场访谈
诊断报告
撰写诊断报告以及提出提升建议、现场汇报及提交
